组织与人才管理是企业一把手工程

过去企业一把手往往把企业经营战略、投融资、业务模式放在第一位，在企业里进行战略决策和业务决策时，前提假设是组织和人才能够支撑该战略决策的落地，人员具备战略所需要的专业能力。事实上，在真正的管理学里，人就是全部。从战略制定到战略实施，组织和人才是战略目标实现的关键所在。因此，企业一把手需要把越来越多的时间放在组织与人才盘点上，以推动企业高质量的发展。

2021年两化重组[1]和新中化集团成立后，前董事长、党组书记宁高宁认为，塑造一个坚强有力、引领驱动的组织是实现中国中化战略使命的根基。“所有鼓舞人心的语言和战略计划，一定要靠组织的落实和推动。我们是否可以塑造一个坚强有力、引领驱动的组织，这是一切工作的开始。集团这个组织会变成什么样？它是未来发展的动力还是阻力？作为个体，每个人生来不同，我们尊重每个人的风格、态度和看问题的方式。但当把个人放到一个组织里时，这个组织的文化、特点、性格是可以被塑造的，会形成属于这个组织的文化。今天我们希望中国中化各职能部门首先要在新形势下优化重塑自己的组织，变得更有活力、更有效率、更有系统，上面有使命，下面有动力。”宁高宁讲道。

复星国际董事长郭广昌在谈及组织和人才时，认为：组织、人才，绝对是一家企业最核心的资产，所有的事都需要对的人去实现，根据市场的发展变化，组织需要不断升级，人才要不断换仓。

什么是人才？能赢得比赛、能拿下冠军，结果导向，以结果论英雄，对人员任用要“秋后算账”。如何建设组织？要优胜劣汰，打造精英组织，敢于在人才上进行投资，吸引全球最好的人才。当关键岗位上的人出现问题时，及时调整、主动淘汰，一把手永远是人和组织的第一负责人。在进行组织建设时，要敢于、善于给高潜人才成长机会。

一家企业是否重视组织与人才盘点，可以试着回答以下问题。

● 公司是否对组织中的每个人都保持一致的高绩效标准？

● 公司是否愿意容忍一个平庸的部门经理，或容忍一个软弱的职能部门负责人？

● 公司是否具有清晰的招聘标准？招聘是在引进显著提升公司竞争力的人才，还是仅仅在填补空缺？

● 在核心关键岗位的人员任用上，公司能否做到“宁缺毋滥”？

● 公司的人才梯队是否健全？“腰部”力量如何？

● 公司是否提拔过“永远没有可能带来高绩效结果的人”？

● 公司每年是否对组织与人才梯队进行盘点？

● 公司甄选高潜人才的有效性如何？对于高潜人才，是否提供了足够的锻炼机会？

● 公司是否知道组织最大的薄弱点在哪里？直接采取措施解决，还是一直在拖延？

● 公司是否每年都盘点高管团队人员的质量？

● 公司关键业务部门的人均效率在行业里是否属于领先？最近几年人均效能有没有显著进步？

在我国一些企业里还存在着论资排辈的提拔模式，还存在着按照专业技能的强弱提拔管理者的现象。某能源企业在国内算是佼佼者，部门级管理者的平均年龄达到了51岁，处级管理者平均年龄达到了47岁，应届毕业生要在基层锻炼10年以上才有晋升的机会。有个性和成就动机强的员工，往往工作还没有满三年就离职了。

某大型油田企业，每年退休的职工达到了3 000多人，但是“90后”职工占比不到5%，人才梯队出现严重的断层，一方面存在大量的人员冗余，另一方面要进行业务转型，缺少大量高级专业人才、技术人才和管理人才。该企业每年招聘大学毕业生很少，招聘进来的大学生，三四年后看不到发展机会，也都慢慢流失了。

组织与人才管理是所有其他管理措施的前提。建班子、定战略、带队伍，建班子是第一位的。你拥有了最好的团队、最好的机制、最好的管理方法、最好的企业文化后，再来说业务战略或第二曲线的事情。但是很多企业的问题是，往往这个前提并不存在。

案例

汤姆森的高层投入

汤姆森是全球性媒体巨头，每年6月它都会召开年度人才盘点会，公司的CEO、CFO和人力资源的SVP组成3人小组会花上整整8天的时间听取高管层关于他们的最佳候选人的报告。他们所使用的表格并不多，但这个3人小组需要所有的数据都有实例支撑。例如，当谈到某个总监善于发掘人才时，说明他究竟培养了哪些人，又有多少人在他手上得到了升迁。