原理方格：纬度与象限

商业模式概念矩阵

每一个关于商业模式的研究一定需要以特定的距离/特定的视角，聚焦于某个具体问题，相应的研究成果或结论就产生了一个特定的“图景”。不同的图景组合起来，就构成了一个“商业模式矩阵”，如图2-1所示。

权变矩阵的垂直纬度就是我们上面提到的观察距离。另一个纬度也就是水平纬度，则是商业模式的“生命周期阶段”。水平维度存在的必要性在于：根据图2-1的归纳，我们可以发现，不同观察者所关注的商业模式实际上具有不同的生命周期特征：有的是尚未出现的商业模式，有的是已经存在但需要进一步完善的商业模式，有的则是已经存在了较长时间以至于需要重塑的商业模式。因此，每一个象限都有一个关于商业模式的内涵认识和定义。它们中的每一个都是“总体的”商业模式概念的权变展现。

处于孕育期的“胚胎”商业模式问题

处于孕育期的商业模式是指，那些尚未真正出现仅仅作为概念、思想、构思等形式存在的虚拟模式。例如，伴随着数字技术的飞速发展，4G手机将在不久的将来进入实用阶段。而基于这类技术和相应产品的商业模式有哪些？它们各自的应用领域、应用条件、应用前景如何？伴随这些未来的商业模式的出现和应用，将产生哪些伴生性新业务？这些新业务的商业模式又将如何……由此可以推论，处于孕育期的“胚胎”商业模式问题产生的背景，是现实世界中各种新出现的科技、经济、文化乃至政治因素。

科技因素是催生“胚胎”商业模式问题的首要因素。除了上面提到的数字技术以外，事实上，任何一种技术的突破，不用说那些战略新兴产业领域的技术突破，都将使得对某一方面“胚胎”商业模式的研究的必要性大为增加。从宏观角度讲，技术因素和对“胚胎”商业模式培育这二者之间出现不平衡状况是一个常态，但过度的滞后将造成宏微观各个层面上的损失。哈佛大学管理学家克里斯滕森以及著名的创业投资家约翰逊等人就指出：苹果成功的原因，并不是技术上的成功，而仅仅是基于新技术（数字播放技术）以及其他有关的新经济要素的商业模式创新的成功。

促使“胚胎”商业模式问题研究与实践的第二类因素，是所谓新经济因素。这主要是指新市场的形成、新经济制度的形成等对新商业模式出现产生的影响。例如，经济全球化，或者说市场一体化，就对各传统产业的商业模式创新提供了巨大的促进能量。

此外，文化因素也是促进“胚胎”商业模式研究与实践的重要因素。其基本动因是，文化的改变将深刻影响人类社会的信念，进而影响人们的思想和行为。这不仅为商业模式创新提供了机会，也产生了商业模式创新的压力。例如，当“宅”成为“90后”青年人的一种行为模式后，网购和相关业务如配送等领域的商业模式创新机会就应运而生。而当“自主”成为人类社会有知识阶层的一种信念后，几乎所有的商业银行不得不推出ATM机服务项目。究其原因，仅仅是越来越多的人需要“自由”地存取款。

总而言之，探讨“胚胎”商业模式问题的目的，就在于为诸如创业管理、创新管理，特别是颠覆性创新战略管理等管理实践，提供必要的理论知识和策略建议。此外，对这个阶段的商业模式问题的探讨，也对政府有关的产业政策、科技发展政策、国家创新战略的制定以及有关专业的人才培养等宏观层面的管理，提供理论依据和策略指导。

宏观标尺下的“胚胎”商业模式问题

这一层面探讨的商业模式问题主要聚焦于新商业模式培育的机会、可能的障碍或风险、可促进商业模式创新的政策与策略等。这些研究针对的往往是共性问题，研究目标常常带有原则探索的涵义。

以提出“蓝海战略”而闻名的管理学家詹·金在2009年提出的“产业结构重塑战略”研究，可以看成是这类问题研究的一个典型例子。詹·金认为，企业并不一定总是要接受定位思维的安排。在其资源、能力允许的条件下，也可以考虑改变甚至创造一个新的有利于自己的产业环境——一种新的产业结构。而这里提到的资源、能力等，就与我们上面提到的新要素的出现与利用有关。

为此，詹·金提出了所谓“重构主义”（请注意，这里的“主义”十分明显地反映了这类研究的“宏观”色彩）：通过“蓝海战略”的框架，企业可以系统地重构它们所在的行业，把“产业结构决定企业战略，进而决定企业业绩”变为“通过企业自身的行为改变产业结构，进而改变企业业绩”。

詹·金指出，不论是结构决定战略，还是战略决定结构，企业要想获得成功，都要取决于这样三项战略主张的开发与匹配：旨在吸引顾客的价值主张、旨在指导企业获取理想业绩的利润主张，以及旨在构建高效率的执行力的人员主张。而两种战略的差异，就在于组合这些主张的方式不同。

结构主义匹配这些主张的方式很多人都已知道了，就是沿着同一方向以此协调而成。也就是说，当企业根据其产业结构状况而选择了成本领先战略时，就意味着它的价值主张已经成型，随后会据此分别形成利润主张和人员主张。这些依次形成的主张必须指向同一方向——成本领先，而且彼此匹配。

重构主义匹配方式则完全不同，在这种思维指引下，企业可以对支撑这三个主张的策略措施分别进行设计，以同时追求差异化和成本领先。在詹·金看来，把这种分别设计的措施、策略安排组合起来，就可以帮助企业塑造一个新的有利于它持续发展的经营环境，即新的产业结构。

欧盟在进入新世纪后就组织有关专家对基于4G移动技术的未来商业模式的类型、适用条件以及有关的培育政策等进行研究。由于要解决宏观范围内的政策与策略设计问题，这类研究就比较有高度。特别是研究观察距离上的特殊性会导致这类研究往往落脚于新兴产业的层面。换句话说，在这个距离下探讨商业模式问题，往往隐含着这样的判断：未来出现的新产业就是一种商业模式。新商业模式就代表了新产业，反之也是如此。从政策设计和人才培养等角度讲，这是可以接受的一种研究思路。

企业标尺下的“胚胎”商业模式问题

所谓企业标尺，就是站在企业决策者以及高管团队的角度来审视、探讨商业模式的整体性问题，而没有或基本没有进入到商业模式的结构内部。例如，探讨（供企业或个人未来使用的）商业模式的功能，就是研究商业模式的作用究竟有哪些，如何正确设计商业模式，等等。

美国管理学家玛格丽塔关于商业模式的“故事说”是围绕胚胎商业模式功能研究的典型代表之一。在她看来，商业模式其实就是人们在开业之前所构思的一个故事。这个故事的中心内容是企业如何赚钱。为了赚钱，企业必须首先取悦于它的赚钱对象——未来的顾客。这样，这个故事最关键的情节就是如何迎合未来的顾客们。

在此基础上，企业还需要巧妙地构思它如何从顾客口袋里掏钱。难道不是吗？你就算为他人服务得再好，但你想向他们收钱时，几乎也没有人会心甘情愿掏钱。所以，你若不能想好完整的方案以确定如何赚钱，那么谁也不能保证你不会“赔了夫人又折兵”。基于这样的认识，玛格丽塔教授告诫人们：如果你的故事不精彩，那就不要轻易上演你的剧目，否则你会演砸的。

从一定意义上来讲，比较受年轻人欢迎的商业模式“画布”理论也可以算是这个区域的研究。因为该理论主要解决的就是人们——主要是创业者们——如何构建一个未来实际应用的商业模式，但现在，也就是你在学习和试图应用该理论时，你的商业模式尚未诞生。该理论的提出者——两位欧洲管理专家瑞士人奥斯特瓦德和比利时人皮尼厄提出：

在当今这个时代，数不清的商业模式创新正在涌现，采用全新商业模式的新兴产业正在成为传统产业的掘墓人，新贵们正挑战着守旧派，而有些守旧派正在慌乱中重塑着自己的商业模式。“画布”方法作为一种行动指南，可以帮助梦想家、游戏规则改变者和挑战者颠覆陈旧的商业模式，同时设计未来的企业。

为此，他们首先定义了商业模式的结构，共有九个板块，分别是客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构。然后，为了建立起必要的设计视野以及可供借鉴的“参考图样”，他们归纳了一些他们认为是成功或者是在一定条件下可以取得成功的商业模式，主要包括以下几种。

第一，非绑定式商业模式。

非绑定企业商业模式的概念认为，企业业务不仅存在三种不同的基本类型——客户关系型业务、产品创新型业务和基础设施型业务，而且每种类型都包含不同的经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素。这三种类型可能同时存在于一家公司里，但是理论上它们最好“分离”成独立的实体，以便避免冲突或不利的权衡妥协。

第二，长尾式商业模式。

长尾式商业模式的核心是多样少量：他们致力于为利基市场提供大量不同种类的产品，每种产品与传统市场相对而言都卖得都少，但利基产品销售总额可以与凭借少量畅销产品产生绝大多数销售额的传统模式相媲美。长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。

第三，多边平台式商业模式。

多边平台最大的优势就是将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。只有相关客户群体同时存在的时候，这样的平台才具有价值。多边平台通过促进各方客户群体之间的互动来创造价值。多边平台需要提升其价值，直到它达到可以吸引更多用户的程度，这种现象被称为网络效应。

第四，免费式商业模式。

在免费式商业模式中，至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务。免费服务可以来自多种模式，比如通过该商业模式的其他部分或其他客户细分群体，给非付费客户细分群体提供财务支持，等等。

第五，开放式商业模式。

开放商业模式可以用于那些通过与外部伙伴系统性合作来创造和捕捉价值的企业。这种模式可以是“由外到内”，将外部的创意引入到公司内部，也可以是“由内到外”，将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴。

我们倒是觉得，上述这些商业模式，与其说是模式，不如说是模式样板，或者说是大类商业模式。

最后，两位作者归纳了一个商业模式创意、设计的流程，当然，是框架性的，共有六个步骤。

第一步，客户洞察。

所谓客户洞察就是从客户的角度看待商业模式，在评估商业模式的时候把客户的思维融入进来。创新的成功需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望，让客户视角来指引关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。

第二步，创意构思。

设计新的商业模式需要产生大量的商业模式创意，并筛选出最好的创意。这个过程被称为创意构思。创意构思有两个主要阶段：创意生成和创意合成，其中前者重视数量，后者注重讨论所有的创意，将其加以组合，并缩减到少量可行的可选方案。

商业模式的创意可以来自任何地方，九个构造块都可以是创新的起点。我们可以把这些创新区分为四类不同集中点的商业模式创新：资源驱动、产品/服务驱动、客户驱动和财务驱动。

第三步，可视思考。

可视思考是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。

第四步，原型制作。

原型是未来潜在商业模式实例，是一个思维工具，我们可以通过原型制作来帮助自己探索商业模式应该尝试选择的方向。

第五步，故事讲述。

故事能够引起听众的兴趣，有效地表达新的商业模式和理念，深入讨论商业模式和其内在逻辑。

第六步，情景推测。

情景推测把抽象的概念变成具体的模型，主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模式的设计流程。

我们在本书中，将把处于这一孕育阶段的商业模式，称之为“蓝图商业模式”或“剧本商业模式”。在企业标尺下，对这个问题最有价值的探讨集中在以下三个方面：首先，蓝图商业模式的构思、设计与论证方法。这将引申出从脑创意科学到系统模拟等广泛的主题研究。其次，投资者包括政府等利益相关者如何正确地评估蓝图商业模式。最后，胚胎状态的蓝图商业模式到底可以有什么样的功能？如何最大程度利用这种功能？这个方向的研究可能涉及制度创新等领域问题研究。

要素标尺下的胚胎商业模式问题

这是考察距离最近的一类研究——准确地说，是深入到商业模式“内部”，探讨有关未来商业模式的结构设计、要素创新、功能评估方法等战术或操作层面的问题。

即使还没有系统阐述商业模式的结构原理（详见下一章），我们仅仅根据在这一章前面提到的福勒理论，就可以得出这样的结论：任何一种商业模式都是由若干特征要素组成的——或者说，商业模式就是在对现实企业系统考察分析的基础上，经过研究者的科学处理、提炼，所形成的在一定范围内具有普适性的运营描述。

这个描述之所以具有一定范围内的普适性，是因为它抓住了若干特征点。许多学者把这些特征点称为商业模式的“纬度”。这样，商业模式就可以看成是一个由若干分量组成的向量。当这些分量的取值确定后，一个具体的向量也就形成了。

要素标尺距离，就是在上述特征点，也就是商业模式的分量这个层面上，考察问题。它也具有十分特殊的意义。美国哈佛大学管理学教授马斯内尔等人就对一种特殊情况——存在竞争者模仿时，创新者如何匹配其商业模式构成要素的问题，进行了有趣而富有创见的研究。

他们选择了这样一类商业模式——资助性商业模式（Sponsor-Based Business Model）作为研究对象。该模式的特点是，企业业务收入来自于“资助（Sponsor）”，而不是传统意义上的销售收入。这类资助型模式的典型例子有：

出版商出版图书。从传统意义上来讲，出版业务的收入就是图书销售，但实际上，出版商也可以通过在其出版的图书中加插广告来获取广告机构的“资助”。退一步讲，尽管是在将图书免费送给读者（这时，传统意义的销售收入就没有了）的极端情况下，出版商仍可以通过广告商的资助而获得收入。

滑雪胜地的雪场运营。传统上，滑雪场的收入来自于索道费，也就是滑雪者从山下坐缆车上山需要买票，这个距离一般不短，所以票价也不低（不知道是真实情况，还是好莱坞编剧们的想象力，似乎蓝天下白雪皑皑的滑雪场，也是英雄和坏蛋经常较量的场所，而且还常常就在那漫长的索道上！考虑到这种破坏风险，似乎门票就应更高一些！）。尽管如此，还是存在比收门票更顺畅一些的收费办法。比如，伴随着分时度假产业的发展，那些到滑雪场消费的顾客就成为分时度假机构经营者们的主要营销对象。这样，滑雪场就可以降低其索道门票价格，甚至取消门票，以便吸引更多的人前来滑雪，转而向分时度假机构的推销员们收费。这些人和滑雪者们挤在一个索道车厢内，利用上山时间进行推销。

在这种模式中，选择新的收费点就成为一项关键性工作。收费点其实就是商业模式中的一个主要特征点（我们将在下一章的“盈利模式板块”详细说明这个问题）。我们不难看到，一个可产生大量收入的“资助”，总是建立在一个可产生大量消费人群的服务或产品之上的。

这个支撑资助收费的产品、服务及其关联解决方案，我们可称之为保护性措施。在出版商场合，保护性措施就是大量低价或免费发行的图书；在滑雪场场合，保护性措施就是安全、免费的上山索道车厢，以及沿途的魅力风光，当然，还有从山顶滑翔而下的快感！

好了，钱以新的方式，或者说途径，源源不断地流进了那些有创新精神和才干的出版商、滑雪场经营者口袋里。

“兄弟，请你喝酒，哥哥我大发啦！”

然而，且慢！这个世界上并不只有一个出版商，也不仅有一个滑雪场！恰恰相反，有很多滑雪场和很多出版商（事实上，是太多的出版商！假如我们把报纸、杂志等都算上的话，那简直就是太多出版商了），还有很多……这个世界上的聪明人也许不多，但比聪明人笨的人也不一定总是输。除了勤奋，他们还有重要的一招，就是学习或模仿。因此，当长白滑雪场和黎明出版社转向资助型商业模式后，迟早天山滑雪场和四海出版局也会这么干的。

“在可能有人会学习模仿我们的创新性模式的情况下，我们是选择暂时保密维持原状，还是不怕他们学习，坚持导入新的收费点？”这就是马斯内尔等人设置的研究问题。为此，他们开发了一个两人参与的博弈论模型，把局中双方保护性措施的性能高低、相应产品或服务的独特性水平（这又与制造这些产品或提供服务涉及的资产专用性状况有关），作为重要的考察因素，然后再得出不同情况下创新者的策略选择——也就是商业模式特征点的安排选择。

处于运行期的在位商业模式问题

处于运行期的商业模式是指，这些模式已经出现，伴随其各自的应用，出现了令人叹为观止的成功案例，像苹果、微软以及苏宁等，当然更多的是那些存在这样那样不足的商业模式。这个意义上的商业模式，由于存在现实例子作为考察依据，同时又由于各种各样问题的存在，所以成为占主导地位的模式概念。一说到商业模式，大多数人心目中浮现的基本就是这个阶段的模式。

对在位商业模式的研究主要集中在对各类已存在并运营一段时间的商业模式的效果、结构特征、改进途径等进行研究。这类研究有两个特点：第一，常常是以大规模的数据为基础的实证检验研究。第二，考察研究的目的，主要集中在：商业模式的特定功能，以解释、论证商业模式为什么重要；商业模式的结构特征、构成纬度等，以揭示如何构建、优化商业模式；商业模式分类，以便揭示某类商业模式为什么能够成功。

宏观标尺下的在位商业模式问题

这是一种远距离的考察视角。由于距离较远，因此并不是每一个研究者都使用“商业模式”这个名称来解释同样的事物，揭示有关真相。英国伦敦商学院的M.雅各比德斯教授关于产业架构对创新者获取价值的影响研究，就是一个典型例子。

雅各比德斯从架构优势这个概念入手，探讨什么样的产业架构可以使企业从创新技术市场化过程中获得最大程度的价值。简单地说，任何一个企业在其运营中，都必然会和上下左右方向的外部机构发生关联（想一想竞争战略理论中的五要素模型）。企业与这些外部合作者（我们姑且称之为“合作者”吧）之间会形成不同性质的合作专业化（Co-Specialization）。这个合作专业化的状况受企业产品（服务）的互补产品或（和）服务的属性以及企业和合作者资产的流动性状况等因素的影响。企业应根据这两个方面的不同情况选择安排自己的业务范围、资产边界、创新领域等，最终建成上面提到的所谓“结构优势”。

在这里，雅各比德斯的“产业架构”，其实就是远距离上观察商业模式，然后给这个观察到的东西所加上的标签。

企业标尺下的在位商业模式问题

如果把观察距离再拉近一点，到了能够看清企业决策者面孔（最好能喊出他们的名字）的距离上，我们就看到了企业标尺下的在位商业模式问题。这是迄今为止人们研究得最多的一类模式。在这个距离上，人们频繁地考察（在位）商业模式的功能、结构、构建策略等问题。

美国学者H.钱斯柏教授以施乐公司几款新技术产品的市场化进程为例，探讨了商业模式对新技术市场化进程产生的影响问题。他的结论是：商业模式在帮助新技术的市场化应用进程中，获取市场价值方面具有其他因素不可替代的作用。具体来讲，就是商业模式相当于一个“调节装置”，把作为投入要素的技术、人力、资金、设备等转化为市场占领、销售业绩等产出。当商业模式存在问题时，同样的投入，甚至更高水平的投入，将只能取得较低甚至很低的产出。钱斯柏教授的研究，为后来人们关于商业模式功能的研究，提供了一个重要的基础和方向。

“金字塔底层”商业模式问题是这个区域（企业标尺和在位企业）的又一个典型例子。很多学者早就发现，在各个国家的社会“底层”，许多现有的商业模式存在着明显的缺陷。许多企业想当然地认为，其产品市场主要来自于中高端市场需求。这两方面结合起来就导致在这个层面上存在着大量的商业模式创新机会。

美国创新咨询与风险投资专家马修·艾龙（Matthew Eyring）等人发现，尽管有大量的跨国公司抱怨在新兴经济体国家的生意并不好做，但实际上，即使是在中国、巴西、印度尼西亚等新兴国家的“金字塔底层”，也存在大量的商业模式创新机会。新兴经济体市场中到处都充满了“如何使工作圆满完成”这样的诉求。即使是在大规模、低弹性的基本品市场领域，也是如此。

而且他们发现，在那些出现的市场上，已经存在某种产品或服务可以满足人们对解决某项工作（包括消费行为）中遭遇的问题。例如，如何使购物更加方便和便宜（团购）、如何使居住在上班地点较远的人上下班更加便利（打车软件）、如何使人们的下班业余时间得到更好地利用（ATM机）等。创新，也就是使现有的解决方案更加省时、省力、省钱等，往往更加容易取得成功。

要素标尺下的在位商业模式问题

如果我们继续向下深入，到达可以观察在位商业模式的内部结构——其组成要素的状况和属性的程度时，就进入到要素标尺下的在位商业模式问题。和生命前阶段的要素标尺区域一样，人们在这一方块中展示的对商业模式的兴趣，主要体现在对其结构特征和相应的分类研究上。

法国学者祖特教授2000年发表论文对互联网行业中的商业模式进行了分类归纳。为了完成这样的考察工作，他首先对已经存在的一些互联网企业如eBay、亚马逊等的运营情况进行分析，然后提炼出他理解的商业模式构成纬度，如顾客价值主张、运营活动系统等，最后根据在这些纬度上各类企业的安排以及状况的不同，进行了该行业中的商业模式分类。

差不多同一时期，美国著名的公司战略与价值创新咨询机构美智咨询公司（Mercer Management Consulting, Inc）副总裁亚德里安·J.斯莱沃斯基和该公司其他几位咨询专家，出版了系列专著《利润模式》《发现利润区》等，对公司价值的变化趋势，也就是对为什么公司的市值会从一些公司流向另一些公司，即出现所谓“价值转移”现象进行了分析。他们的基本观点是，这主要是因为各个公司的“企业设计”不同，每一种企业设计都导致了不同的利润模式，因此导致公司的“市场认同—投资者认同—人才认同”嵌套情况各不相同，由此引发了公司价值的流动，一些公司出现价值流入导致公司市值的增加，另一些则相反。

为了进一步考察所谓的“企业设计”，他们对已有的企业设计进行了考察，提出了7大类30种利润模式。当然，这其中既有成功的模式，也有失败的模式。7大类分别是：巨型模式、价值链模式、客户模式、渠道模式、产品模式、知识模式和组织模式。

对照一下在前面零星提到的商业模式纬度，我们就可以发现，斯莱沃斯基等人归纳的这7类模式，似乎有不少是根据商业模式某一纬度的特殊性而归纳出来的。这在理论逻辑和实践操作中都是一种常见做法。我们不是经常在生活中根据一个人在某一方面的特长，例如数学物理成绩特别好而给他们贴上“理工男”之类的标签吗？

处于重塑期的蜕变商业模式问题

这个时期比较特殊，它可以看成是前两个时期的混合体。位于重塑期的商业模式，当然是已经诞生的在位企业实际应用的模式。事实上，它们不仅仅是已经诞生，因此具有在位特征；而且是诞生得太久，以至于需要凤凰涅槃式的转变，因此也具有胚胎特征。

但这一阶段的商业模式问题也有其特殊性。其特殊性主要集中在从总体上对各类商业模式的属性、性能等进行总结分析，以及进行与商业模式的重构、创新路径、策略、方法等管理实践问题有关的研究。和第一阶段显著不同的是，这一阶段的商业模式重构策略研究，包含了对多重模式协调、现有组织惯例与文化的消极影响、最佳领导风格塑造等方面的针对性研究。这些是第一阶段没有的。

宏观标尺下的蜕变商业模式问题

和前两个阶段一样，这一距离的商业模式常常表现为大类模式，或者说，是现实中在某些方面具有类似性的大量商业模式聚集在一起后形成的“模式团组”。用时髦一点的话说，这里的商业模式常常是一种“模式云”。在“云”层面上，人们探讨一些共性或总体性的商业模式问题。

美国麻省理工学院管理学教授马龙等人就进行了一个“云层面”的商业模式研究。在一篇题为《不同商业模式是否导致业绩差异》的论文中，他们归纳了人类社会中客观存在的各种商业模式（请注意，是人类有近代文明以来的全部商业模式！），然后根据管理学标准的回归分析方法，考察是否一些商业模式的业绩的确好于其他的商业模式。他们选择了3个指标作为企业的业绩衡量依据，即公司市值、利润值和运营效率。样本则选择了1998—2002年期间美国的10970家上市公司。

为了进行商业模式分类，他们选择了两个维度作为企业运营特征点：第一，企业的产出物形态如实物产品、服务等，由此区分出4类业态：制造商、经销商、租赁商以及经纪人。第二，企业运营所依据的资产形态，共有4种：财务金融资产、物质资产、无形资产以及人力资产。

根据上述两个维度的划分，商业模式从逻辑上就有了16类存在的可能（我们在第4章还会较为系统地阐述）。剔除掉一些不合法律的模式，这种分类方式可以划分出涵盖所有现实企业的商业模式。

回归分析的结论是，的确有一些模式的某些业绩指标优于其他模式，但几乎没有一种模式的所有业绩指标均好于其他模式。

另外，需要注意的是，他们归纳的十几种商业模式，只有在宏观距离下才有意义。尽管其结论值得商榷，但作为特定距离下研究商业模式的例子，还是有其特定的启发和参考意义的。在前一阶段宏观层面商业模式问题介绍中，我们提到的雅各比德斯教授对“剧本战略”的研究，也可以看成是这个方块的一个例子。

如果把五要素模型中包含的行为主体及其彼此间关系理解成产业结构的话，调整这种产业结构的途径，就是设法影响、改变甚至创造出这些主体间新的关系。在对大量在位企业——准确地说，是蜕变期企业——与命运抗争，力争获得新生的案例研究基础上，雅各比德斯提出了“战略剧本”概念。他认为，用编剧本的方式制定战略，比用传统的分析方法，包括借助于复杂高深的数学模型运算进行的战略分析、战略制定和战略控制等，要合适得多。尤其在企业面临重大调整和生存危机时更是如此。

而所谓“剧本”方法，其实就是企业要跳出其自身范围视野，针对行业内所有创造和获取价值的参与者，分析这些参与者的动机、行为逻辑，然后根据自己的观察创新性地提出新的价值主张，再以此为基础，分别进行任务与角色设计、构思这些角色之间的关系和规则，再合成为各种情节。这些情节首先要为顾客所接受，同时也要为其他角色所接受。如果能够这样，那么企业就将开辟一个属于自己的天地。

雅各比德斯倡导的剧本编剧的方法，其实也就是构建商业模式的一种做法，和“产业架构”不同，这一次他用了另一个名字。

企业标尺下的蜕变商业模式问题

记得我们前面说的吗？企业标尺，就是可以看得见企业家以及企业高管成员面孔的距离。在这个距离上，这些人的行为以及行为后面的思想、观念、恐惧、向往等思维特征均可纳入考察视野——事实上，这也是企业标尺下必须开展的工作。对于蜕变期企业面临的问题而言，这是个极其重要的距离，因为在这个距离上，人们可以发现很多成功与失败的规律，找出指向成功的途径、方法、策略等人们（尤其是那些焦躁的企业家们）迫切想知道的东西。

这一层面的研究，往往带有很强烈的案例研究色彩。哈佛著名管理学家克里斯滕森等人关于“如何重塑商业模式”的研究，就是这方面的典型代表。

他们在研究中首先指出，商业模式的属性是影响企业成功的关键因素，并且这个因素不是形形色色的新技术本身所能代替的。在考察了苹果公司、宝洁公司、喜利得公司，以及道康宁公司等企业的有关情况后，他们归纳了成熟公司应如何进行商业模式重构。他们研究的特别之处，是指出了商业模式重构的首要障碍，是很多企业根本不了解本企业的商业模式究竟怎么样。

为此，他们提出了一个由四个模块组成的菱形的商业模式结构，进而从顾客价值主张创新、关键流程改造等方面，提出了成功重构的注意事项。

作为特别问题，他们还提醒那些成熟过度的企业，在进行商业模式重构时，一定要解决好双重模式的协调问题。

中国学者魏炜、朱武祥在他们合著的《重构商业模式》一书中，选择了一些商业模式重构的专项问题，如重构的合理时机、重构的起点、重构的方向以及重构面临的挑战等，进行了阐述。作为这一层面的研究，他们在书中罗列了一些知名企业的例子。他们在组织这些案例的分析时，也使用了他们自己提出的商业模式六要素结构模型。

“重塑”带有十分明显的主观驱动色彩：研究重塑其实就是研究如何通过正确的理念、方法、手段、工具等，促进商业模式的积极蜕变。对这一过程的相对“中立”的提法是商业模式进化。“进化”一词带有客观考察外部事物——商业模式的演变过程的含义。当然，这种考察的最终目的也是服务于主观需要的。因此，对商业模式进化问题的考察也是这一区域的典型研究之一。这当中，人们的一个主要关注点，是如何通过所谓“实验创新”的方法，来推动商业模式进化。

美国管理学家蒂斯指出，由于商业模式结构的复杂性，借助“设计”“预测”等工具推动其创新的前提难以成立，因此实验方式是唯一选择。M.索斯纳等人在2010年提出了由两大阶段组成的商业模式实验创新过程模型，而试错—学习（Trial-and-Error Learning）则是这个过程的核心内容。该过程的起点是决策者持有的一个“初始理论”，而这个理论来源于该决策者此前的经历、认知特征、野心等。他们以一家西班牙连锁餐厅长达10年的商业模式实验进化过程为例，探讨了该过程的阶段划分，每一阶段试错—学习的主导者，学习模式、商业模式创新的目标与阶段成果。

要素标尺下的蜕变商业模式问题

在这一距离下，人们深入考察商业模式某一构成要素的创新问题，或者要素间关系的调整原则、策略、方法等，以促进商业模式完成积极蜕变。例如，CVP作为商业模式的灵魂，一直是商业模式构建、创新研究者最为关注的问题之一。最近，人们发现，真正好的CVP成型，实际上不可能由企业家单方面完成，而必须经过与潜在顾客的交流获得。

巴拉里（Ballantyne）等人就指出：服务主导逻辑下的顾客价值主张，是通过价值创造与消费者间互惠的知识和信息交换活动形成的，而非单个企业预先定义、自我论证而成。因此，他归纳了若干有效进行顾客价值主张优化或创新的原则：第一，作为价值的互惠交换，用感知利益或减少的成本来描述顾客价值；第二，关于价值流向谁和如何流动应该尽可能透明；第三，应建立感知价值的公平交换机制；第四，经常通过两个或更多当事人间的相互作用来共同创造价值。