一、不识预算管理真面目，只缘身在迷雾中

案例1-1

随着公司人员的增加和销售量的增长，陈总越来越意识到管理和控制的重要性。于是集团公司年初提出了“以财务管理为中心，以预算管理为核心，全面提升经营管理能力”的指导方针，特别指定集团公司财务总监钱总全面负责此事，充分授权钱总开展预算管理工作。如此这般安排以后，陈总本以为到年底就可以听取有关“集团公司推行预算管理成效显著”的汇报了。可是，还没到国庆节，钱总找上门来，说是预算管理推行极不理想，自己得罪不少人不说，大家对财务部门的抵触情绪也越来越大；年初编制的预算现在看来就是一堆废纸，没人拿它当回事，更别指望实现年初目标了。这样的消息让陈总感到十分意外和困惑，多年的经营与管理经验告诉他，这样的事不能仅听钱总一面之词，他决定召开一次预算工作专题会，让大家畅所欲言，找出问题到底出在哪里。

2017年9月15日，星期五，×××集团公司大会议室。

集团公司财务总监钱总：

“集团公司今年首次推行预算管理，由财务部牵头进行。为此，财务部做了大量的基础工作，包括下达预算管理制度、编制预算表单模板、组织培训、汇总预算、平衡预算、预算指导等。但是经过半年多的执行，各公司、各部门普遍反映没有收到效果，甚至有些单位明确表示实施预算管理弊大于利，劳民伤财，不如不搞。从预算控制的角度看，咱们公司预算执行情况也很不理想，偏差太大……希望大家开诚布公地把自己的意见和建议都提出来。”

集团公司财务部吴部长：

“我先说说，集团公司推行预算管理，我起初是举双手双脚表示赞成的。所以年初任务一下来，我就和财务部所有人员加班加点地进行各项预算准备工作。为了把这项工作做好，我们查阅了大量书籍和资料，参加了一些培训，起草了预算管理制度。考虑到公司刚开始推行预算管理，大家都没有经验，我们还为各子公司各部门设计了预算编制表单模板和编制大纲，包括哪个表格填什么数据等都给出了指导，我们能做的该做的都做了，可是结果呢？到了上报预算的时间节点，要么不提交，要么交上来的全都犯低级错误甚至是敷衍了事；催大家报预算执行分析表和行动改进方案，全以忙工作为由推脱，有的人甚至跟我们说，一看到是我们的电话就不接了。这种吃力不讨好的事情让我们很憋屈，现在看来我们财务部实在是没有办法负责这件事了！”

子公司徐总：

“我想问一句，对于咱们公司来说，预算管理有用吗？首先，为了这一大堆表格，我们公司财务部连续一周天天加班，总算弄出来一个交上去了，结果上面又说目标太低了，让我们重编。

“再看看我们的预算和实际经营情况，简直就是预算和执行两张皮，一个天上一个地下。不是我不明白，这世界变化快！别的公司我不敢说，反正我们公司的市场变化太大了，什么都在变，随时都在变，我们花那么多时间、那么多精力弄这些表格，究竟有什么用啊？”

集团公司研发总监韩总：

“其实预算就是财务部的事情，说白了就是数字游戏！我都不知道为什么让我参加这个会议。”

…………

最后，由集团公司陈总进行总结：

“很感谢大家的积极参与！通过今天这次讨论会，我发现我们公司在预算管理方面还存在许多问题，公司将进行认真研究，必要时请专家来帮助解决。

“大家普遍认为预算管理是财务部的事情，认为预算就是报表加数据，这个观点肯定是不对的，但是怎么去看待这个问题，还有待研究。

“咱们公司是否真的需要预算管理，预算管理的目的和作用到底是什么，也需要从根源上去解开疑惑……”

这个案例活灵活现地把初次实施预算管理的公司将会遇到的主要问题一一展示出来了。第一个问题是，生产部门认为财务部吃饱了撑的，没事瞎折腾。第二个问题是，研发部门认为预算管理是财务部的数字游戏，与己无关。第三个问题是，销售部门认为计划不如变化快，销售没法做预算。第四个问题则是，各部门都在消极对待，设置障碍（见图1-3）。