数字科技重塑金融行业

北京天润聚粮咨询服务有限公司执行董事总经理、
腾讯云TVP行业大使 付晓岩

对于很多企业，如何正确区分信息化与数字化是需要在进行数字化变革前搞清楚的问题。只有明确了变革方向，才能高效地制定改革路径。这点其实可以很简单地通过内外部两个方面的特征来进行理解。就企业边界而言，信息化或数字化，对内就是提升核心业务的处理效率，对外就是更新与客户之间的连接方式和连接形态。这种连接形态的转变，其实就是在间接改变企业的业务模式。因此，数字化与信息化之间的跳跃并不像从农业时代到工业时代那样巨大，因为数字化发展所依靠的正是信息化奠定的基础，从这个角度看，数字化是信息化的“第二曲线”，所以二者虽有区别又有很强的承继关系，不能截然对立地看待二者。

很多人经常说金融的本质好几千年也不变，核心的金融服务逻辑很长时间都不会变。那么变的是什么呢？金融机构给客户提供服务的方式一直在变。随着技术手段的变化，曾经排长队的柜台服务如今很大一部分已经变为了网上服务，将来还可能会以更加酷炫的方式来转变，即服务模式是一直在变的。

商业银行的数字化历程

20世纪60年代IBM推出大型机，银行是率先使用它的行业。之后，在1987年，中国人民银行就开始带领银行业使用计算机去建立现代化的支付体系。从1987年到2010年这20多年的时间里，银行在数字化方面一直是比较领先的行业，而且一直做得很稳，有它自己的节奏和主动性。

从以前的信息化来看，现代银行体系对经济发展的最大的两个贡献是把“融”和“通”这两件事做好了。“融”是指需要大量的货币，货币（钱）少了经济是发展不起来的，所以现代银行体系不再采用金本位制，这样才能够保证货币供给量的充足。但是，货币供给量大了就涉及支付（即“通”）的问题，在不同的省份以及不同的国家（或地区）之间，资金要能流动。只有“融”与“通”这两点保障了，银行对经济的支撑作用才能发挥出来。这部分正是通过现代金融信息化来实现的。

2010年后，移动互联网的到来、智能手机的普及和网速的提升，使娱乐、教育、物流等行业都被拉入移动互联网体系。此时，面对生产、生活网络的迁移，金融移动服务的建设进程也被迫加速。这对当时的银行数字化建设来说，是不小的冲击。但好在银行为了适应这种情况，努力推动手机银行和开放银行，把大部分业务都移动化，部分业务实现应用程序接口（application program interface，API），与各个行业对接起来，才能让金融服务跟上业态的变化。

银行的数字化做了这么久，也在紧跟时代的步伐，那么，金融科技建设的未来在哪儿？如何判断数字化转型的结果？基于之前的分析，衡量的标准是要让每个受众、每个银行的客户都切实地感受到技术带来的转变。如果老百姓感觉不到生活、生产方式有什么变化，那么又如何去解释时代变了呢？对生活在数字时代的人而言，数字化转型意味着大范围的变化——整个顶层设计的变化、企业管理模式的变化、生产和生活方式的变化、人们思维和行为习惯的变化等，是一种全方位的变化。时代变了会影响时代里的每个人，而不只是做技术的那一拨儿人。如果数字化时代是一个新时代的话，一定会带给我们跟今天完全不一样的生产和生活体验。

数字时代就是以客户为中心建立“包围圈”，这个圈围得越紧密越好，如图1-1所示。通过内圈的诸如智能眼镜之类的增强现实（augmented reality，AR）/虚拟现实（virtual reality，VR）等智能设备提升用户体验，再通过外圈的数字孪生、智慧城市等提供算力支持。在全真互联时代，综合设计、统筹规划内外圈才能更好地获取用户。

图1-1 以客户为中心的“包围圈”

银行数字化建设重点方向

综合以上的判断，可以看出，银行未来的数字化建设还具备非常大的潜力,这也将是一个漫长的过程，无法一蹴而就。那么，现阶段银行的数字化转型应该从哪些方面着手呢？这需要谨慎、冷静地看待。

单纯从技术上是无法评估银行的数字化效果的。例如，近年来，很多中小银行数字化的首选就是做移动金融，因为这决定其在特殊时期业务是否还能顺利开展，但如果只奔着这个目的去做数字化，效果可能无法得到保证，也很难具备长期性。

同时，国家对银行数字化转型提出的要求是“稳妥发展”。从社会的角度来看，银行业对“安全性”和“流动性”的要求通常是要高于对“盈利性”的要求，所以银行在做转型方向的选择时，一定要慎之又慎。那么现在来看银行的数字化转型“底盘”能力主要是以下几点。

数据采集。近年来，互联网的发展证明了，对企业而言，数据就是一种无形资产。对数据的把握和应用，将是未来企业发展的重中之重。因而，大规模的数据采集能力建设就是银行数字化建设的关键。

数据计算和存储。原始数据采集后，不进行加工同样没有任何意义。大规模的数据计算和存储曾经是比较困难的，但近年来，我们可以从国家的规划中看到超大型数据中心的建设。这将把原先各个企业的小微型数据中心整合成一张大网，使数据的价值得到成倍体现。

数据共享（交换）。在做好数据计算和存储，以及数据治理、隐私保护等工作后，我们需要在合理、合法的情况下，推进数据共享，为全社会创造更大的价值。

归根结底，在国家政策的支持和推动下，我国正在构建银行的数字化底盘，其轮廓也逐渐清晰起来，如图1-2所示。一切数字化建设都将基于算力的提升，围绕数据的应用稳步推进。

图1-2 我国银行的数字化底盘

银行数字化落地要点

上述内容都基于宏观的思考，那么银行数字化转型应该如何落地呢？想要让客户有更好的银行数字化体验，主要应该注意以下4点。

次生需求。要进行数字化转型，首要就是做好客户体验，而做好客户体验的一个关键点在于跨界。构建跨界场景，要认真选择跨界方向，并决定投入什么资源。金融是次生需求，做场景建设必然会伴随一定的跨界，对这一点必须明确地认识到其风险与困难。

生态建设。如果银行凭借自身力量无法完成适度的跨界，那就可以考虑建立生态，以更好地融入别人的场景，通过建立技术生态、业务生态的方式来完成面向场景的数字化转型。

数字长跑。数字化转型是一场长跑，不要急躁，只要确保方向是对的就可以了。可以冷静下来看看政策和规划，仔细思考环境会发生什么变化，不疾不徐地进行转型。

关注自己。从目前的数字化远景来看，今天没有哪个企业是真正好的数字化企业。或许别人走得比较早，但大家其实都距离终点很远。这种时候，要优先关注自身的痛点，不要盲目模仿别人的方案。

除以上4点外，银行数字化有没有更行之有效的切入点呢？靠什么可以更敏捷地进行数字化转型呢？靠企业架构。通过企业架构进行落地的时候，我们可以把总战略分拆到每一个具体的业务活动上，同时在一个业务架构里面建立好业务和业务之间的衔接关系。业务理顺之后，技术实现自然会很顺畅。这就像下棋一样，每个棋子都是你的业务能力，在过去各个业务部分都是分隔开的，但我们可以通过企业架构将每个业务域联系起来，将业务组件构建成业务系统，从而更好地解决业务和技术的沟通和一体化问题。只有搭建起完备的企业架构，才能系统、整体地推动数字化转型升级。

数字化转型真正需要的时间大概在15～20年，这个时间窗口足够大型银行转型两次到三次。因此，及时地更新业务思维非常重要，银行必须认识到软件必将包围一切，企业必须驾驭软件，进而让自己的业务思维结构化，以匹配数字时代对人的基本能力要求。

从路径上来看，银行的转型架构设计应该采用自上而下的方式：首先定下战略转型的方向，然后通过架构转型调整结构，再细化到技术与业务两个层面上实行改进与融合。

理想的企业架构是从战略到实现可以被完整串接起来的。将业务架构部分描述的战略转化成能力与需求，再落实到每一个细分的业务活动中，并在细分的业务活动形成标准化的企业结构之后传导到IT上，与IT的实现映射起来，这一流程是在企业架构里面追求的理想，也是我们真正能够驾驭未来的结构。

技术发展到今天，没有哪个企业是终点级别的数字化企业，有些企业可能先走了一步，但是离终点还很远，任何企业都有机会去追、去超越。但追的过程中一定要注意，不是做某个成功者的复制品，而是要坚持做自己。数字化要解决的，始终都是自己的问题，你的痛点跟别人的不一样，用别人的方案就也没有任何意义。关注自身痛点，关注自身区域的变化，关注自己的方法，这样才能做出一些和别人不一样的、突破性的东西。

小结

本节从商业银行的数字化历程出发，以时代发展为脉络，剖析金融科技的技术突破；再结合当今银行业特点，探讨银行数字化转型的底盘能力与建设要点；最终落脚于企业架构驱动下的银行数字化转型建设。