3.1.3 组织发展要与业务发展匹配

30多年过去了，华为实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展。

随着公司进入无人区，华为于2017年提出了新的愿景和使命：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。”同时华为重新明确了公司战略：聚焦ICT基础设施和智能终端，使能数字化转型。

为支撑公司长期战略，适应未来公司业务管理的需求，华为主动求变。经过公司高层近一年的酝酿和研讨，最终由人力资源委员会纲要工作组初步拟订了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》。它不仅总结了过去30年来公司人力资源管理不断使能企业发展过程中所积累的成功经验，还结合了企业的新愿景和使命，提出了公司业务管理与组织运作的新模式。

虽然华为在过去30多年的持续努力中取得了巨大的成就，但是公司的人力资源管理仍面对组织活力未被不断激发的问题。其中包括组织队形变化跟不上业务的变化，具体表现为：

（1）成熟业务组织僵化。组织设置过于追求标准化与上下对齐，难以适应客户的变化需求，且组织形态与资源投入未能匹配业务发展阶段的实质需求，人均效率提升过于依赖指标约束，缺乏强有力的机制牵引成熟业务冗余资源的及时释放及向新业务的动态转移。

（2）成长业务与新发展业务组织管控过度。过于慎重、过程烦琐、程序复杂的审批程序，导致组织队形调整相对于新业务变化的速度缓慢，不利于业务快速发展与组织使能展开。

（3）职能碎片化、多头管理、过度管理等导致组织低效、运作成本较高。公司各类各级组织不同程度上都存在职能碎片化、责权不清、责权不对等的问题，“婆婆过多”式的多头管理、“伸手过长”式的过度管理现象较普遍，组织整体纵向层级多、横向运作关系复杂，沟通与协同成本过大，而且组织运作流程运营厚重、过程管控烦琐、监督问责过度等较大程度地抑制了一线作战力量的创造积极性与能动性，形成了不信任的工作氛围。

《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》的起草和发布，其意义堪比当年起草《华为基本法》，它为公司的组织变革指明了方向，牵引人力资源体系持续升级，保障了组织的活力。