2.1.1 成长阶段、战略行为与管理

管理学界认为，企业和人一样，是有生命周期的。我们借用生命周期理论（见图2-1），来看看企业在不同的成长阶段管理的重点是什么，是如何实现螺旋向上发展的。

在企业初创阶段，专注和不断探索是成功的必然要求。企业在该阶段主要是为了寻找与探索生存的机会，还谈不上是正规组织，但是开始形成了组织的胚胎，孕育了基本治理、利益结构及文化基因。组织建设的主要任务是建立商业模式、构建核心创业团队以及制定基础的组织规则。

在创业成功之后，接下来会进入快速扩张阶段。通过快速扩张，企业内部会形成一股强势的上升势头，人员和业绩也会随之进入上升通道。此时，要靠企业心智模式、“资源—流程—利润目标”、“使命/愿景/价值观”，进行有效管理。

许多企业在创业期的管理能力、资源基础是比较薄弱的，能够超越创业期，摆脱生存风险，关键在于获得了好的市场机遇。不过在进入快速扩张阶段后，企业需要在巩固业务模式的同时，集聚关键资源以构建关键能力和管理机制。

企业很快就会成长到顶峰，成为行业领先者。在需要保持高利润的情况下，业务增长的空间已经很难挖掘，管理者预期的增长速度和实际的增长速度之间就会存在差距。要想实现再成长，企业需要进行战略重构。在该阶段，企业的战略主题是重新出发，主要战略行为是探寻新的市场机会，选择新的业务领域，对商业模式进行创新等。

当企业发展到该阶段后，高度的不确定性和残酷的市场竞争环境对组织提出了多方向的进化要求。因此，企业的组织结构会呈现“叠加”状态：既能激活个性，又能实现联合；既有组织边界，又无组织边界……

由此可见，企业的成长，就是“专注—扩张—再定位”的循环过程。华为的成长路径是与企业的生命周期相匹配的，如图2-2所示。

从1987年到1993年，华为的销售额从零做到了1亿元。在这个阶段，华为找准了自己的定位：专注通信设备市场，依靠技术领先来扩张市场。

从1993年到2013年是华为的扩张阶段。其中，从1993年到2000年前后是国内扩张阶段，华为在该阶段成长为国内最大的通信设备制造商；从2000年到2013年是全球扩张阶段，在该阶段，华为沿着选定的业务范围扩张，同时构建管理体系，以提升企业的管理效率。在2011年，华为实现营收300亿美元，占有通信设备市场的份额达到了20%。

然而，通信设备市场空间是有限的，华为不可能一直保持持续增长。要想继续保持持续增长趋势，华为就需要寻找新的空间，这就是企业的再定位。华为选择了什么？通信设备行业上的两个市场：企业市场和消费者市场。找到新的空间之后，华为继续保持专注和进行新的扩张。

在华为的成长历程中有两个比较显著的特征：第一，战略和组织两个维度始终是在动态调适中齐头并进。华为解决了国内大部分民营企业未能解决的组织建设和能力提升问题。第二，变革是一种常态，始终存续于企业成长的过程之中。

企业的成长是一条漫长且没有终点的道路。一家企业不可能完全沿着别人的路标前行，但是可以将别人的发展作为一面镜子，照出自身发展过程中的问题，然后结合自身实际情况，探索出适合自身成长的发展路径，华为就是通过这样的方法来摸索并找到符合自身的成长道路的。